Titolo della tesi: STRATEGIA, PERFORMANCE E CONTROLLO NELLA P.A.: UN NUOVO MODELLO PER IL CORPO DELLE CAPITANERIE DI PORTO - GUARDIA COSTIERA
L’attuale contesto socioeconomico nel quale opera la pubblica amministrazione richiede di operare in maniera sempre più improntata a principi di management utili a rispondere alle esigenze crescenti degli stakeholders ed in particolare dei cittadini.
Parole come “performance”, “strategia”, “programmazione” sono diventate una parte fondamentale nei processi di mutazione e cambiamento della pubblica amministrazione avviati negli ultimi trent’anni.
La presente ricerca è stata condotta nell’alveo di tali contesti con lo scopo di analizzare i sistemi di misurazione ad oggi utilizzati, le strategie e i modelli strategici maggiormente adeguati e adattati alla pubblica amministrazione e di conseguenza gli effetti che tali modelli hanno sulla programmazione e sui controlli.
L’elaborato è diviso in tre parti per consentire una descrizione analitica della dottrina, del metodo e del caso.
È importante sottolineare che lo studio del caso Capitanerie di porto - Guardia Costiera, ha consentito di muoversi attraverso vari strumenti di assesment necessari a capire non soltanto l’organizzazione, ma soprattutto le proiezioni sul futuro.
Approcciarsi al mondo del controllo di gestione, del management, della performance, non è sempre agevole soprattutto per chi di base ha una formazione umanistica piuttosto che scientifica; tuttavia, nel corso della ricerca sono stati affrontati argomenti che se pur scientifici senza una base legale non rappresenterebbero oggi un elemento di innovazione e di cambiamento.
Il Comando Generale delle Capitanerie di porto, da diversi anni, ha deciso di investire risorse umane e strumentali, per approfondire temi come quello della strategia, della performance e del controllo di gestione.
Le ricerche condotte negli ultimi anni sul tema hanno portato a porsi nuove domande e a stimolare la ricerca qui riassunta nelle seguenti domande di ricerca:
• DR1: “La programmazione del Corpo delle Capitanerie di Porto - Guardia Costiera nasce da una strategia condivisa a tutti i livelli organizzativi?”
• DR2: “L’attuale meccanismo di valutazione del Corpo delle Capitanerie di Porto - Guardia Costiera consente di misurare le reali prestazioni dell’organizzazione?”
• DR3: “I risultati ottenuti dai centri di costo del Corpo delle Capitanerie di Porto - Guardia Costiera in termini di efficacia, efficienza ed economicità sono legati a un processo di programmazione corretto?”
• DR4: “E’ possibile progettare e implementare uno strumento robusto in grado di legare strategia e obiettivi nel contesto delle Corpo delle Capitanerie di Porto - Guardia Costiera?”
L’analisi e lo studio della dottrina, l’esame dello stato di fatto e il caso di studio, hanno consentito di proporre una “risposta”, una tesi, alle domande su esposte.
Per le prime tre domande la risposta è negativa.
La prima, ha come base di analisi l’audit condotto dove è emerso, il disallineamento tra vertice e management solo sulla Mission ritroviamo una certa convergenza come anche sull’influenza dei fattori esterni e alcuni punti di debolezza, tuttavia, sul resto i tre vertici ascoltati, hanno idee diverse tra loro.
In ragione di ciò, partendo dal presupposto che programmazione, strategia e controllo debbano necessariamente “camminare” insieme, si è ipotizzato di utilizzare uno sistema di misurazione della performance già applicato in altre Amministrazioni Pubbliche ovvero la “Balanced Scorecard”(BSC).
Per la seconda domanda va’ detto che la valutazione di performance, ad oggi, è legata più a strumenti di natura giuridica che scientifica.
Il recente adeguamento del sistema di controllo di gestione a strumento di business intelligence, di fatto, ha contribuito al miglioramento del sistema di controllo, ma questo non è sufficiente poiché è necessario rivedere anche i vari indici di efficienza, efficacia ed economicità
Il terzo quesito, strettamente legato al secondo, chiede una valutazione dei tre indici su citati.
Per quanto riguarda l’indice di efficacia, questo è strettamente legato ai programmi d’azione connessi agli obiettivi strategici ed operativi che annualmente il Ministro conferisce con apposita direttiva a cui segue quella del Comandante Generale che a cascata sui Centri di costo assegna obiettivi gestionali. In relazione all’economicità va detto che l’attuale sistema di controllo di gestione, e quindi di valutazione, non ha parametro associabile ma si basa esclusivamente sui dati che vengono raccolti attraverso i sistemi informativi SICOGE e INIT che forniscono i costi mensili di ogni Centro di Costo sulla base del piano dei Conti. Questo utilizzo dell’economicità è errato, perché non restituisce un dato oggettivo e soprattutto utilizzabile: sarebbe opportuno approfondire pertanto questo aspetto, inserendo per esempio, all’interno del sistema SCORPIUS, le tabelle di onerosità dei mezzi e associare le attività operative svolte a terra a mare e via aerea a questi, in modo da stabilirne l’effettivo costo.
Infine, l’ultimo quesito è l’unico che registra una risposta affermativa. In particolare, il modello Direzionale completo, che integri strumenti quale la BSC, le mappe strategiche e la Business Intelligence, rappresenta la scelta sicuramente più idonea ad un’Amministrazione come quella delle Capitanerie di porto, che potrà senza alcun problema continuare questo processo di innovazione e cambiamento.